Всего книг:

826

Последнее обновление:

 2008-07-25 16:42:12

 

Искать

 

 


 

Нас считают!


Яндекс цитирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ли Якокка. - Карьера менеджера : В компании "Крайслер"

Allk.Ru - Все книги!

 

 

 

Ли Якокка. - Карьера менеджера:В компании "Крайслер"

 ГЛАВА 1. Приглашение в корпорацию "Крайслер"

Будь у меня хоть малейшее представление о том, что меня ожидает, когда я занял пост в корпорации "Крайслер", я бы ни за какие деньги в мире не пошел туда. Хорошо еще, что Бог не даст нам заглянуть на один-два года вперед, иначе может возникнуть мучительное искушение застрелиться. Но Бог милосерден, он позволяет людям видать лишь текущий день. Когда настают тяжелые времена, нет иного выбора, как взять себя в руки, продолжать жить дальше и делать все как можно лучше.

Как только о моем увольнении было официально объявлено, ко мне стали обращаться из ряда компаний в других отраслях, в том числе из "Интернэшнл пэйпер" и "Локхид". Чарльз Тэнди, владевший фирмой "Рэйдио шэк", предложил мне занять пост в его компании. Три или четыре школы бизнеса, включая школу бизнеса Нью-Йоркского университета, предложили мне место декана. Некоторые из этих предложений были очень заманчивы, но мне трудно было принять их всерьез. Я всю жизнь работал в автоиндустрии и хотел там остаться. Мне лично представлялось неразумным менять карьеру на данном этапе жизни.

В пятьдесят четыре года я еще был слишком молод, чтобы уйти на покой, но уже слишком стар, чтобы начать трудиться в совершенно повой области. К тому же автомобили были у меня в крови.

Никогда не разделял я идеи о том, что все профессии бизнеса взаимозаменяемы, что президент компании "Форд" способен точно так же руководить крупной корпорацией и в другой отрасли. Для меня это все равно как если бы дирижер предложил саксофонисту в джаз-оркестре пересесть за рояль. Саксофонист с возмущением ответил бы, что двадцать лет играет на саксофоне, тогда как в игре на рояле ничего не смыслит.

Одно предложение я получил от автомобильной компании. Французская фирма "Рено" была заинтересована в том, чтобы привлечь меня в качестве консультанта по мировой автоиндустрии. Но работа консультанта не по мне. Моя энергия закипает там, где делается само дело. Я люблю практическую работу профессионала. Если с ней справлюсь, доверьтесь мне. Если не справлюсь, готов принять приговор судьбы.

К тому же сидящий во мне предприниматель стал жаждать деятельности. Все лето 1978 года мною владела идея проекта, который я обозначил как "Глоубл Моторс". Этот был грандиозный проект, отнюдь не из тех, какие можно осуществить очень быстро. У меня родилась мечта образовать консорциум автомобильных компаний Западной Европы, Японии и Соединенных Штатов. В таком объединении мы могли бы создать мощную силу, которая способна была бы бросить вызов господству "Дженерал Моторс". Я вообразил себя новым Альфредом Слоуном, менеджером, реорганизовавшим в межвоенный период корпорацию "Дженерал Моторс", и, по моему мнению, величайшим гением в истории автобизнеса.

Партнерами в консорциуме "Глоубл Моторс" могли стать, как мне представлялось, фирмы "Фольксваген", "Мицубиси" и "Крайслер", хотя могли оказаться и другие партнеры, например "Фиат", "Рено", "Ниссан" или "Хонда". Но из американских корпораций по логике вещей таким партнером должна была стать корпорация "Крайслер". Компания "Дженерал Моторс" была слишком велика, чтобы объединяться с кем бы то ни было; во всяком случае, так я в то время полагал. О компании "Форд" не могло быть и речи по самоочевидным причинам.

Между тем корпорация "Крайслер" способна была обеспечить надежную инженерно-конструкторскую базу для "Глоубл Моторс". Инженерные кадры, возможно, были единственным существенным активом фирмы "Крайслер", но это был жизненно важный актив.

Я попросил моего друга Билла Саломона из инвестиционной банковской фирмы "Саломон бразерс" в Нью-Йорке изучить вопрос о том, к каким результатам может привести такое слияние. При этом я собрал довольно много информации о ряде автомобильных компаний, включая "Крайслер". Точнее, я получил весьма полное представление о состоянии их балансовых счетов. Но очень скоро мне стало ясно, что существует колоссальная разница между тем, как выглядит компания в отчетах на бумаге, и тем, как она фактически функционирует.

Согласно заключениям фирмы "Саломон бразерс", крупнейшим препятствием на пути создания "Глоубл Моторс" служили американские антитрестовские законы. Но как может измениться положение всего за пять лет! Как раз теперь Белый дом даст согласие на создание совместного предприятия фирм "Дженерал Моторс" и "Тойота", двух крупнейших в мире автомобильных корпораций. Однако тогда, в 1978 году, даже слияние компаний "Крайслер" и "Америкэн Моторс" считалось бы невозможным. Этот пример показывает, как быстро меняется мир.

С самого момента моего увольнения из фирмы "Форд" по городу распространились слухи, что меня могут пригласить в корпорацию "Крайслер". Я был свободен, фирма "Крайслер" переживала трудности, и люди, естественно, эти факты сопоставили. Первый зондаж был сделан через Клода Керка, бывшего губернатора штата Флорида и моего личного друга, который спросил, согласен ли я прибыть в Нью-Йорк на ленч с Диком Дилуортом и Луисом Уорреном, членами совета директоров корпорации "Крайслер". Дилуорт ведал финансовой империей семьи Рокфеллеров, а Уоррен был юристом Уолл-стрита и обслуживал фирму "Крайслер" уже тридцать пять лет. Я согласился на встречу с ними. Почему-то я до сих пор помню, что мы ели за ленчем: то были устрицы. Они были так вкусны, что я съел целую дюжину.

Это была не официальная, а как бы ознакомительная встреча, и наша беседа носила самый общий характер. Дилуорт и Уоррен дали ясно понять, что они беседуют со мной в качестве частных лиц, а не официальных представителей корпорации. В их высказываниях звучала глубокая озабоченность положением в автомобильном бизнесе, и особенно в фирме "Крайслер". Но в основном это была ознакомительная беседа, скорее светская, чем деловая.

Между тем я продолжал поддерживать контакт с Джорджем Беннетом. Вскоре я убедился, что в совете директоров фирмы "Форд" он был моим единственным настоя- щим другом. Наряду с участием в правлении компании "Форд" он входил также в состав совета директоров фирмы "Хьюлетт Паккард".

А Билл Хьюлетт, один из основателей этой компании и очень приятный человек, в свою очередь состоял членом правления корпорации "Крайслер", Хьюлетт знал, что мы с Беннетом друзья, и в разговорах между ними Джордж чистосердечно рассказал Хьюлетту, насколько я был полезен на своем посту в фирме "Форд".

Несколько позднее мне позвонил Джон Риккардо, председатель совета директоров корпорации "Крайслер". Он и Дик Дилуорт хотели встретиться со мною в отеле "Пончартрейн", что в нескольких кварталах от фордовского "Центра Ренессанса". Целью встречи было обсудить в общей форме возможности моего прихода в "Крайслер".

Мы эту встречу организовали как можно незаметнее. Я приехал на собственной машине и вошел в отель с бокового входа. Даже Джин Кафьеро, президент корпорации "Крайслер", не знал о ней. Риккардо и Кафьеро столь открыто не ладили между собой, что об этом было известно всему городу.

Во время встречи Дилуорт и Риккардо все еще держались весьма уклончиво. "Мы обдумываем вопрос о переменах в фирме,- сказал Риккардо.- Дела у нас идут неважно".

Они явно не хотели высказаться более конкретно. Оба как бы пытались предложить мне пост, но без того, чтобы сказать мне это начистоту. Я счел все это лишенным смысла и поставил перед ними прямой вопрос: "О чем мы здесь собрались говорить?"
"О том, чтобы вы пошли на службу к нам,- ответил Риккардо. - Заинтересованы ли вы в том, чтобы вернуться в автоиндустрию?"
Я сказал им, что прежде чем обсуждать что-либо конкретное, мне бы хотелось выяснить некоторые вопросы, касающиеся нынешнего положения корпорации. Я желал точно знать, с чем я буду иметь дело.
"Я не хочу идти вслепую,- сказал я- Мне нужно знать, насколько плохи дела в фирме. Мне нужно знать ее истинное положение. Какими наличными средствами вы располагаете? Каков оперативный план на следующий год? Каковы ваши будущие модели? И особенно я хочу знать, уверены ли в том, что положение можно выправить?"

Наши следующие две встречи состоялись в отеле "Нортфилд Хилтон", в пригороде Детройта. Риккардо нарисовал довольно мрачную картину, но в его характеристике она выглядела так, что, как мне казалось, ее можно было исправить в течение года. Я, конечно, не думаю, что Джон или кто-либо другой в фирме хотел втереть мне очки. Одна из самых больших проблем в фирме "Крайслер", как я вскоре узнал, заключалась в том, что даже высшее руководство корпорации не имело ясного представления об ее истинном положении. Они знали, что дела в фирме хромают на обе ноги. Чего они не представляли и что я вскоре выяснил, это то, что она буквально истекает кровью.

Той осенью предложение войти в фирму "Крайслер" звучало для меня очень заманчиво. Я возвращался после этих встреч домой и советовался с Мэри. Она мне говорила: "Ты не будешь чувствовать себя счастливым нигде, кроме как при автомобилях. И ты слишком молод, чтобы отсиживаться дома. Давай нанесем этому ублюдку Генри такой удар, который он запомнит на всю жизнь". Так она была зла на него. Говорил я и с детьми. Их мнение было таково: "Если это сделает тебя счастливым, иди туда!"

Оставалось лишь выяснить, может ли "Крайслер" принять меня на определенных условиях, причем имелась в виду не только финансовая сторона дела, то есть мое жалованье. Мне нужен был пост, который обеспечил бы мне самостоятельность в управлении фирмой. На этом этапе своей жизни я уже не хотел работать на кого-либо другого. Слишком долго я пребывал в роли второго лица в компании.

Принимая пост в корпорации "Крайслер", я должен был быть уверен, что мне гарантируют роль numero uno примерно через год, иначе сделка не состоится: все или ничего!

Таково было мое предварительное условие даже для обсуждения самого вопроса о переходе в фирму "Крайслер". Моя позиция диктовалась не только опытом работы с Генри, хотя отчасти и этим. Она определялась тем, что мне нужна была полная свобода, чтобы я мог перестроить корпорацию и вернуть ее к жизни. Мне уже стало ясно, что мой метод ведения дела коренным образом отличается от господствовавшего в фирме "Крайслер". Без того, чтобы мне было предоставлено полное право применять свой стиль управления и осуществлять свою собственную политику в деятельности фирмы, мой приход в корпорацию оказался бы затеей, заведомо обреченной на провал.

У меня сложилось впечатление, будто Риккардо хотел, чтобы я занял посты президента и главного коммерческого директора, а за собой сохранить посты председателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Однако когда я изложил ему свои условия, то обнаружил, что ошибался. "Послушайте, - сказал он.- Я не намерен больше оставаться на этом посту. Здесь может быть только один хозяин. Если мы окажемся в одной команде, то им станете именно вы. Иначе не стоило затевать все эти сложные переговоры".

Я ему в какой-то степени посочувствовал, так как не совет директоров корпорации заставил его обратиться ко мне с предложением, а он сделал это на свой страх и риск. Он явно сознавал, что компания оказалась в тяжелом положении и что сам он не способен излечить ее болезни. Он готов был избавиться от Кафьеро, чтобы посадить меня на его место, отдавая себе полный отчет в том, что, приди я в корпорацию, его собственные дни на посту председателя совета директоров были бы сочтены. Мы договорились, что пока я получаю пост президента, а затем, с 1 января 198O года, стану председателем совета директоров и главным директором-распорядителем. Случилось, однако, что Риккардо ушел в отставку на несколько месяцев раньше и я стал боссом уже в сентябре 1979 года.

Джон Риккардо и его жена Телма были самыми прекрасными людьми, каких мне только приходилось встречать. К несчастью, кризис фирмы "Крайслер" оказался настолько глубоким, что мне не пришлось по-настоящему сблизиться с ними. Но одно было совершенно ясно: Джон принес себя в жертву, чтобы спасти компанию. Ему это было не по плечу, и он это знал. Хотя все происходившее означало конец его собственной карьеры, он изо всех сил старался обеспечить возможно более гладкий переход к новой ситуации. Он пожертвовал собой, чтобы вернуть корпорацию к жизни. Поступок настоящею героя.

Следующей ступенью моего найма в корпорацию явилась встреча с ее комиссией по назначению жалованья, состоявшаяся в апартаментах фирмы в гостинице "Уолдорф тауэрс" в Нью-Йорке. На сей раз я из предосторожности поднялся на лифте на 34-й этаж, где находились апартаменты фирмы "Форд", а затем спустился пешком на два лестничных марша ниже в номера корпорации "Крайслер". Риккардо прибыл на другом лифте.

Надо было соблюдать осторожность. Если бы Якокку, имя которого все еще мелькало в прессе, увидели ведущим переговоры с Риккардо и сонетом директоров корпорации "Крайслер", печать опередила бы события и о моем новом назначении стало бы известно до того, как мы пришли бы к определенному решению. Однако весть о наших переговорах не просочилась в средства массовой информации.

За неделю до публичного объявления о моем назначении намеки на этот счет промелькнули лишь в одном нью-йоркском журнале, но в целом секретность переговоров была обеспечена отлично.

Опубликованное в ноябре официальное сообщение о моем назначении президентом корпорации "Крайслер" явилось для Генри Форда настоящим потрясением. Обычно в подобных ситуациях человек, которого уволили, получает свою пенсию, тихо отправляется во Флориду и никто о нем больше и слова не слышит. Я же остался в пределах автомобильной столицы, и это вывело Генри из себя. Мне из достоверных источников стало известно, что, когда весть о моем приходе в корпорацию "Крайслер" получила огласку, Генри ночи напролет не спал и метался по комнатам. Он всегда много пил, но, как мне говорили, в этот период он совсем запил. По слухам, он выпивал за ночь две бутылки "Шато-Лафит-Ротшильд". Это довольно дорогое удовольствие, если учесть, что бутылка такого вина стоит 120 долларов. Но, основываясь на опыте прошлого, я подозреваю, что акционеры корпорации "Форд" все еще оплачивали счета за эту выпивку.

Когда Генри меня уволил, мое соглашение с компанией "Форд" предусматривало выплату мне выходного пособия в сумме полутора миллионов долларов. Однако контракт содержал очень важную лазейку, в нем имелась весьма спорная статья, согласно которой если я стану служить в другой автомобильной компании, то должен буду эти деньги вернуть.

"Пусть это вас не беспокоит,- сказал Риккардо.- Мы вам эту сумму полностью компенсируем". После официального сообщения о моем назначении па пост президента корпорации "Крайслер" в прессе был поднят большой шум по поводу того, что, мол, только за мое согласие занять этот пост мне было выплачено полтора миллиона долларов, В действительности за назначение на этот пост я не получил ни пенса. Я заработал эти деньги на протяжении многих лет службы в компании "Форд" в виде жалованья с отсрочкой выплаты, а также выходного пособия и пенсии за выслугу лет. "Крайслер" просто компенсировал мне эти деньги. Фактически корпорация выкупила мой контракт у компании "Форд".

Мое официальное годовое жалованье в фирме "Форд" составляло 360 тысяч долларов, хотя в благоприятные для автоиндустрии годы вместе с премиями оно достигало одного миллиона долларов. Я знал, что компания "Крайслер" не может позволить себе установить для меня более высокое жалованье и поэтому сообщил комиссии, что согласен на такое же, какое получал в компании "Форд" к моменту моего увольнения.

К сожалению, жалованье самого Риккардо в то время составляло лишь 340 тысяч долларов. Это порождало известную трудность, поскольку я начинал в корпорации "Крайслер" с поста президента, а Риккардо все еще занимал более высокий пост председателя совета директоров. Выглядело бы нелогично, если бы я получал больше его. Совет директоров решил эту проблему немедленным повышением жалованья Риккардо до 360 тысяч долларов, чтобы мы получали наравне.

Я никогда не претендовал на большое жалованье. Мне не свойственна склонность тратить много денег, но я ценю престиж того поста, с которым связано высокое жалованье. Почему человек хочет стать президентом компании? Что, ему этот пост просто доставляет удовольствие? Быть может и так, по он его способен вымотать и состарить, Почему же президент так много и упорно работает? А потому, что это даст ему возможность сказать: "Да, я добрался до верха. Я кое-чего достиг".

Мой отец всегда говорил: "Будь осторожен насчет денег. Когда ты будешь иметь пять тысяч, тебе захочется иметь десять тысяч. А когда у тебя окажется десять тысяч, ты уже захочешь иметь двадцать". И он был прав. Сколько бы человек ни имел, ему всегда мало.

Тем не менее в душе я предприниматель. В фирме "Форд" я с завистью наблюдал, как дилеры, продавая автомобили, загребают кучи денег. Мои заработки были отнюдь не малыми. В течение нескольких лет в 70-х годах Генри Форд и я занимали первые места в списке самых высокооплачиваемых бизнесменов в Америке. Мои мать и отец считали это блестящим достижением, подлинным знаком высокой репутации.

И все же я знаю дельцов в области торговли недвижимостью в Нью-Йорке, которые способны за один день загрести столько же денег, сколько я зарабатываю за год. Однако в отличие от доходов этих крупных дельцов мои доходы являются достоянием гласности. Я получаю столько корреспонденции с просьбами о перечислении денег и квитанций, подлежащих оплате, что даже не могу их просмотреть. И здесь я должен привести еще одно из поучений моего отца: "Ты считаешь, что делать деньги трудно? Подожди - и ты увидишь, как трудно с ними расставаться!" Это очень верно. Все кому ни лень пишут мне письма с требованиями поделиться с ними моим богатством. Любой колледж, любая больница, любое благотворительное учреждение! Кажется, чтобы справиться с таким потоком, нужно посвятить этому делу все свое рабочее время.

Когда я служил в компании "Форд", то почти не замечал существования корпорации "Крайслер". Мы пристально следили за деятельностью "Дженерал Моторс" и ни за кем другим. Мы никогда не придавали большого значения фирме "Крайслер". Ее продукция даже не значилась в ежемесячных сбытовых сводках, показывавших место наших автомобилей в конкурентной борьбе с моделями других фирм.

Мне вспоминаются лишь два случая, когда мы в компании "Форд" вынуждены были обратить внимание на фирму "Крайслер". В нервом случае дело касалось фирменной эмблемы.

В начале 60-х годов Лини Таунсенд, председатель совета директоров корпорации "Крайслер", объездил всю страну и посетил все дилерские пункты своей фирмы. Вернувшись из поездки, он рассказал одному из коллег, что его поразило великое множество разбросанных но всей стране торговых точек компании "Ховард Джонсон". Еще большее удивление у него вызвал ответ коллеги, что в США дилерских пунктов фирмы "Крайслер" гораздо больше, чем кафе-закусочных "Ховард Джонсон".

Таунсенд стал думать над значением ярких оранжевых крыш, отличавших предприятия "Ходжос" (то есть компании "Ховард Джонсон"). Он пришел к заключению, что дилерские пункты фирмы "Крайслер" также стали бы привлекать к себе внимание покупателей, если бы имели какую-то общую символику. Корпорация поручила одной нью-йоркской фирме разработать специальную эмблему фирмы "Крайслер". Вскоре повсюду в стране стала бросаться в глаза белая пятиконечная звезда на синем фоне.

Появление собственной эмблемы принесло корпорации такой успех, что примерно через год мы в компании "Форд" вынуждены были ответить тем же. У нас был свой знаменитый знак в форме синего овала. Теперь мы начали этот знак изображать на вывесках наших дилеров. Однако мы потерпели неудачу. Фирма "Крайслер" под своей пятиконечной звездой помещала также имя дилера. "Дженерал Моторс" помещала имя дилера непосредственно на самой фирменной эмблеме. У дилеров отделения "Форд" внутри овала имелось слово "Форд" в факсимильном изображении, а рядом еще раз слово "Форд" заглавными буквами, но места на эмблеме для имени дилера не оставалось. В результате многие дилеры жаловались, что поскольку Генри Форд использовал па эмблеме свое имя дважды, то дилер должен был получить право поставить свое имя хотя бы один раз.

Другой случай, когда компании "Форд" пришлось идти вслед за фирмой "Крайслер", связан с продлением последней в 1962 году гарантийного срока. До того гарантийный срок, предоставляемый фирмой "Форд", был самым большим в автоиндустрии - двенадцать месяцев или 12 тысяч миль пробега (около 20 тысяч километров). В тот момент мы не обратили серьезного внимания на решение корпорации "Крайслер" продлить срок гарантии до пяти лет или 50 тысяч миль пробега (около 80 тысяч километров). Но уже в течение трех лет доля фирмы "Крайслер" на рынке сбыта так значительно возросла, что компании "Форд" пришлось последовать ее примеру.

Так называемые "гарантийные войны" между компаниями "большой тройки" тянулись примерно пять лет. Затем решения о продлении гарантийных сроков были отменены, так как они оказались слишком дорогостоящими. В те времена качество наших легковых автомобилей не было столь высоким, чтобы можно было давать на них гарантию на целых полдесятилетия.

Особо следует отметить высокую репутацию фирмы "Крайслер" в деле конструирования. Конструкторы корпорации "Крайслер" всегда шли несколько впереди своих коллег из фирм "Форд" и "Дженерал Моторс". Я объяснял это тем, что корпорация располагала специальным учебным заведением - машиностроительным институтом имени Крайслера. И я настойчиво добивался от Генри создания такого же института в фирме "Форд", но безуспешно. С годами мы переманили к себе несколько лучших конструкторов корпорации "Крайслер". В 1962 году я совершил набег на эту фирму и перетащил в "Форд" свыше десятка ее ведущих конструкторов. Некоторые из них поднялись в компании "Форд" до высших постов.

Но с тех пор как в начале 50-х годов компания "Форд" обогнала фирму "Крайслер", все наше внимание концентрировалось на корпорации "Дженерал Моторс". Я всегда пристально следил и продолжаю следить за "Дженерал Моторс". Эта корпорация представляет собой самостоятельную державу, и я завидую ее гигантской непробиваемой мощи.

Все же с историей автомобильной индустрии я был знаком и кое-что знал о происхождении "Крайслер корпорейшн" и о человеке, основавшем ее. Когда автобизнес только начинал становиться на ноги, была лишь одна ключевая фигура - Генри Форд. Несмотря на все свои причуды и неприятные особенности характера, несмотря на весь его фанатизм, Генри Форд I был гением в изобретательском деле. Начинал он с увлеченной кустарной возни с автомобилями и отсюда почерпнул ценные идеи, как наладить их массовое производство.

Часто Генри Форду 1 приписывают заслугу создания конвейера, хотя фактически он был изобретен другими. В чем старик действительно оказался подлинным новатором, так это во введении в 1914 году заработной платы в размере пяти долларов в день. В то время такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый, а шумиха, поднятая объявлением о дневной ставке заработной платы в пять долларов, была потрясающей.

Широкая публика никогда не понимала, что Форд предложил своим рабочим такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости или чувства сострадания. Его не заботил их жизненный уровень. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в пять долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. Иными словами, Генри Форд создавал средний класс. Он понимал, что автоиндустрия, а следовательно и "Форд мотор компани", может действительно достигнуть успеха, если ее продукция, ее автомобили окажутся доступными не только для богачей, но и для трудящегося человека.

Следующей крупной величиной в истории автоиндустрии был Уолтер П. Крайслер. Это был подлинный новатор в конструировании двигателей, трансмиссий, всякого рода механических узлов и деталей. Со времени основания компания Крайслера занимала в этих областях очень сильные позиции. Уолтер Крайслер покинул корпорацию "Дженерал Моторс" в 1920 году, когда председатель ее правления Уильям Дюрант не дал ему управлять отделением "Бьюик" так, как он считал нужным. Крайслер был этакой "белой вороной", индивидуалистом моего пошиба.

Особое значение я придаю следующему разделу моего рассказа. Три года спустя Уолтер Крайслер вновь вынырнул на свет Божий и занялся реорганизацией автомобильных фирм "Максуэлл" и "Чалмерс", которые дышали на ладан. Что же он сделал? Он стал выпускать новые модели и исступленно их рекламировать. В некоторых рекламных публикациях он даже самолично фигурировал. К 1925 году он преобразовал эти две жалкие фирмы в "Крайслер корпорейшн".

Но на этом он не остановился. В 1928 году он выкупил компании "Додж" и "Плимут". Его собственная корпорация вошла в число крупнейших и с тех пор оставалась в составе "большой тройки". Когда Уолтер Крайслер умер в 1940 году, его компания опережала "Форд мотор", занимала второе место после "Дженерал Моторс" и на ее долю приходилось 25 процентов внутреннего рынка сбыта. О, как бы мне хотелось повторить его достижения! Чего бы я только не отдал за то, чтобы заполучить 25 процентов рынка и отбросить назад "Форд мотор"!

Хотя корпорация "Крайслер" к концу 70-х годов и оказалась в тяжелом положении, она все же сохранила давние традиции в разработке новых конструкций и дизай- на, на которые можно было опереться. Фредерик Зедер, главный конструктор корпорации в 30-е годы, был первым инженером, сумевшим найти способ устранения вибрации в автомобилях. Как он этого добился? Он установил двигатели на резиновую подушку. Зедер изобрел также высококомпрессионный двигатель, масляный и воздушный фильтры.

Я узнал, что инженеры корпорации "Крайслер" в Мичигане сконструировали самые совершенные в мире бензобаки. Инженеры этой компании в Алабаме впервые в мире создали электронное зажигание для автомобилей. Конструкторы фирмы впервые разработали встроенный редуктор, позволяющий снизить расход горючего, первый современный электронный регулятор напряжения, первые гидравлические тормоза, первый вмонтированный под капот компьютер. Я уже знал, что корпорация обладает лучшими в автоиндустрии двигателями и коробками передач.

Следовательно, фирма "Крайслер", без всяких сомнений, обладала весьма солидным прошлым. Я был убежден также в том, что она имеет будущее. Корпорация уже располагала надежной дилерской сетью, так же как и самыми первоклассными конструкторскими кадрами. Единственная проблема заключалась в том, что эти кадры не получали средств, необходимых для создания высококачественных автомобилей.

В равной мере я был уверен в собственных способностях. Я знал автомобильный бизнес и хорошо справлялся с проблемами его управления. В душе я искренне верил, что через пару лет работа в корпорации закипит.

Но случилось совсем иное. Все пошло прахом. На нас обрушился иранский кризис, а потом энергетический кризис. В 1978 году никто и вообразить себе не мог, что следующей весной в Иране возникнет хаос и цена на бензин внезапно возрастет вдвое. В довершение всего разразился глубочайший за последние полвека экономический кризис.

Все это произошло лишь несколько месяцев спустя, после того как я занял свой пост в корпорации "Крайслер". Я уже думал, что вся моя судьба рухнула. Быть может, когда Бог - истинный Бог, а не Генри - ниспослал мне увольнение из компании "Форд", он старался сделать мне предостережение. Быть может, меня уволили вполне своевременно, именно накануне того, как все вокруг распалось, а я был слишком глуп, чтобы предвидеть свою счастливую судьбу.

В силу различных обстоятельств корпорация "Крайслер" оказалась в гораздо более тяжелом положении, чем я себе представлял. Но коль скоро я уже был там, поскольку я уже определил для себя, что именно мне следует там сделать, у меня ни разу не возникало и мысли об уходе из нее.

Разумеется, упорство не всегда лучший советчик. Занимая подобную позицию, люди иногда терпят крушение. События их засасывают, застигают врасплох, а они силятся удержаться на поверхности, когда волны уже смыкаются над их головой. Когда я давал согласие на назначение в компанию "Крайслер", я и вообразить не мог, что дела в автоиндустрии обстоят столь плохо. Я ошибся. Оглядываясь назад, должен признать, что после моего прихода в корпорацию "Крайслер" были моменты, когда я был близок к тому, чтобы утопиться.
ГЛАВА 2. На борту тонущего корабля

В номере от 2 ноября 1978 года в "Детройт фри пресс" появились два напечатанных жирным шрифтом заголовка: "Убытки фирмы "Крайслер" достигли небывалых размеров" и "Ли Якокка приходит в "Крайслер". Можно сказать, хорошенький же я выбрал момент. В день моего прихода компания объявила, что ее убытки в третьем квартале составили почти 160 миллионов долларов, то есть это был самый худший квартал во всей ее истории. "Ну ладно,- подумал я,- в такой ситуации дела могут пойти только на поправку". Несмотря на колоссальные убытки, курс акций компании "Крайслер" на бирже к концу того дня поднялся на 3/8 пункта, что я воспринял как вотум доверия новому президенту.

В первый же день моей службы я столкнулся с неожиданной трудностью, а именно с тем, как попасть в свой офис. Честно говоря, я точно не знал, где он расположен. Я знал, что штаб-квартира фирмы находится в Хайленд-парке, что рядом со скоростной автострадой Дэйвисона. Но все же пришлось расспрашивать, как туда подъехать. Я даже не знал, у какого подъезда следует остановить машину.

Здание штаб-квартиры "Крайслер" я посетил лишь однажды, когда был президентом компании "Форд". Но в те дни у меня был водитель, и я не обращал внимания на дорогу. раз в три года руководители "большой тройки" имели обыкновение устраивать, как мы их называли, встречи в верхах с целью выработать общую стратегию для ведения переговоров с профсоюзом о перезаключении коллективных договоров. Генри Форд и я однажды шли на такую встречу через Хайленд-парк. Вместе с нами шли Лини Таунсенд и Джон Риккардо из "Крайслер", а также представители "Дженерал Моторс" и юристы всех трех корпораций.

Кстати, лидеры профсоюза относились к этим встречам с большим подозрением. Они были убеждены, что мы предварительно сговаривались против них. Им было невдомек, что такие переговоры между главами трех корпораций фактически служили демонстрацией нашей полнейшей беспомощности. Занимая далеко не лидирующие позиции в отрасли, "Крайслер" не могла допустить возможность забастовки, а потому все наши разговоры о том, чтобы занять жесткую позицию в отношениях с профсоюзом, кончались ничем.

Когда я пришел в штаб-квартиру корпорации "Крайслер" уже в качестве ее президента, Риккардо показал мне помещение и представил некоторых сотрудников. Состоялось совещание с небольшой группой высших управляющих, и я, как обычно, закурил сигару. Риккардо обратился к сидящим и провозгласил: "Всем вам известно, что я всегда придерживался твердого правила не разрешать курить на наших совещаниях. С нынешнего утра это правило отменяется". Я расценил его заявление как доброе предзнаменование. Из всего, что я слышал о корпорации "Крайслер", я знал, что отмена какого-либо из правил внутреннего распорядка здесь воспринималась как нечто немыслимое.

Еще до конца служебного дня я обратил внимание на некоторые, казалось бы, незначительные факты, которые меня насторожили. Во-первых, кабинет президента, в котором работал Кафьеро, использовался как проходной между другими кабинетами. С изумлением я взирал на то, как менеджеры с чашкой кофе в руке открывали дверь и проходили через кабинет президента в другую дверь. Я сразу же понял, что здесь царит полная анархия. Корпорация "Крайслер" явно нуждалась в установлении строго порядка и дисциплины, причем немедленно.

Зачем я заметил, что секретарша Риккардо очень уж много времени тратит на частные разговоры по своему личному телефону! Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней - это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания. В первую пару недель пребывания на новой службе вам бросаются в глаза всякие мелочи, внешние признаки стиля отношений между сотрудниками. Хочется узнать, в какого рода коллектив вы попали. Эти внешние признаки мне запомнились, и то, что они мне поведали о фирме "Крайслер", дало мне возможность осознать, в какое положение я влип.

Как оказалось, мои опасения полностью подтвердились. Очень скоро я сделал свое первое крупное открытие: фирма "Крайслер" отнюдь не функционировала как целостная корпорация. В 1978 году она походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие.

Я с удивлением обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов и каждый из них бежит но собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил один взгляд на эту обстановку и почти готов был бежать прочь. Вот когда я окончательно понял. что действительно попал впросак.

Все эти дяди, очевидно, не верили в ньютоновский третий закон динамики, согласно которому всякому действию всегда соответствует равное и противоположно направленное противодействие. Вопреки этому закону все они действовали как бы в вакууме. Дело обстояло настолько плохо, что даже эти факты не исчерпывают всей глубины дезорганизации фирмы.

Я, скажем, вызвал сотрудника из конструкторского отдела, и он стоял передо мной ошарашенный, когда я объяснял ему, что у нас возникла конструкторская проблема или иное затруднение в цепочке "конструирование - производство". Он, возможно, обладал способностью изобрести какой-нибудь агрегат, представляющий чудо конструкторской мысли, агрегат, который сэкономил бы компании кучу денег. Он мог предложить великолепный дизайн новой модели. Существовала лишь одна проблема: он понятия не имел, сумеют ли производственники реализовать его замысел. Почему? А потому, что он никогда на эту тему с ними не говорил.

Никто в корпорации "Крайслер", казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом!

Другой пример: сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице-президента. Для меня это было непостижимо, так как мы здесь имеем дело с чрезвычайно трудоемкими и совершенно различными функциями. К тому же - что еще хуже - обе эти области деятельности не поддерживали между собой практически никакой связи. Производственники строили автомобили, нисколько не интересуясь мнением сбытовиков. Они просто строили их, выводили на заводскую площадку, а затем довольствовались надеждой на то, что кто-нибудь их оттуда заберет. В результате накапливались громадные запасы, и возникал финансовый кошмар.

Контраст между организацией дела в корпорации "Крайслер" и компании "Форд" был просто поразителен. Никто в фирме "Крайслер", очевидно, не понимал, что нельзя руководить крупной корпорацией без проведения предварительных обсуждений, на которых рассматриваются черновые варианты проектов. Ведь каждый член команды должен понимать, в чем заключаются его функции и как они состыковываются с функциями всех других ее членов.

Но вместо того чтобы связать воедино все виды деятельности компании и анализировать картину в целом, Риккардо и главный финансист корпорации Билл Макгэг вынуждены были тратить свое время на посещение всех банков, предоставивших фирме "Крайслер" кредиты. Они постоянно бегали из одного банка в другой только для того, чтобы добиваться продления просроченных займов. Это значит, что они занимались повседневным замыканием дыр, концентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце.

Пару месяцев спустя после моего прихода на меня обрушилось что-то вроде целой тонны кирпичей. У корпорации кончались наличные. До прихода в "Крайслер" я весьма смутно представлял себе, что там существует ряд проблем - от негодных методов управления до "экономии" на научных исследованиях и опытно-конструкторских работах. Но одной областью, в отношении которой у меня еще сохранялись какие-то иллюзии, был финансовый контроль. В конце концов, все в Детройте знали, что корпорацией "Крайслер" управляют финансисты. Поэтому все мы полагали, что уж финансовому контролю там придается первостепенное значение.

Но, к своему ужасу, я вскоре обнаружил, что Линн Таунсенд (который вышел в отставку за пару лет до того) и Джон Риккардо были попросту бухгалтерами из детройтской фирмы "Тачи Росса", выполнявшей поручения по осуществлению внешних ревизий хозяйственной деятельности. Более того, они не привлекали в корпорацию никаких серьезных финансовых экспертов. Они, как мне кажется, считали, что, мол, "сами справимся". Но в компании такого размера, как "Крайслер", у них на это не хватило знаний и способностей.

Постепенно открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Даже на самые простейшие вопросы никто не в состоянии был ответить. Но Бог с ними, с ответами; эти дяди не знали даже, какие здесь возникают вопросы!

В компании "Форд" я, как только стал президентом, потребовал представить мне список всех заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал по каждому из них. Но говорить об этом в корпорации "Крайслер" было все равно что говорить на иностранном языке. Мне ничего не удалось выяснить.

Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда-либо испытал за всю свою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум (и это еще слабо сказано!). Я уже знал об отвратительном качестве выпускаемых автомобилей. Я уже вполне удостоверился в низком моральном состоянии служащих компании и в деградировании заводов. Но я просто вообразить не мог, что мне даже не удастся получить точные цифровые данные, на основе которых можно было бы приступить к преодолению некоторых главных трудностей, переживаемых корпорацией "Крайслер".

Линн Таунсенд всегда имел репутацию серьезного финансового эксперта, но я думаю, что его решения, как и решения многих бизнесменов, были больше ориентированы на прибыли ближайшего квартала, чем на долгосрочное благополучие компании. В течение ряда лет корпорацией "Крайслер" управляли люди, фактически не любившие автомобильный бизнес. А теперь уже настала пора цыплят считать.

В результате корпорация стала занимать место игрока, следующего за лидером. Будучи наименьшей компанией в "большой тройке", она могла и должна была бы играть в автоиндустрии роль лидера в конструировании новых моделей автомобилей. Между тем конструирование, которое всегда служило запасным козырем фирмы "Крайслер", при Линне Таунсенде отступило на задний план. Когда прибыли начали падать, сокращать издержки стали за счет конструкторских работ.

Вместо того чтобы сосредоточить силы на повышении качественных характеристик автомобилей, Линн Таунсенд и его группа занялись развертыванием операций за Атлантикой. В их фантастическом стремлении сделать корпорацию международной они скупали западноевропейские фирмы, которые были мертвыми уже на корню,- компании-неудачники вроде "Симки" во Франции и "Руте" в Англии. Они были сущими младенцами в международных операциях. Мне даже пришло в голову, что в корпорации "Крайслер" работали менеджеры, не ведавшие, что в Англии левостороннее движение.

Линн Таунсенд всегда пользовался популярностью среди акционеров и, будучи одним из них, сам стал богачом. Но я не думаю, что он когда-либо действительно разбирался в существе деятельности компании. Был момент в период его руководства, когда фирма "Крайслер" фактически едва держалась на плаву и вынуждена была сокращать зарубежные операции повсюду, кроме разве что Антарктиды.

Правда, кое-что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил "Крайслер файнэншл", дочернюю компанию, призванную обеспечивать кредитование как дилеров, так и розничной клиентуры. Сегодня "Крайслер файнээншл" представляет своего рода образец в своей области. Поэтому на Таунсенда, конечно, не следует взваливать всю вину за создавшееся у фирмы тяжелое положение. Меня часто удивляло: а где же был совет директоров, когда такое положение складывалось?

Однако уже первое мое участие в заседании совета приоткрыло мне истину. Совет директоров фирмы "Крайслер" располагал даже еще меньшей информацией, чем члены правления компании "Форд", и это говорит о многом. Он не получал никаких финансовых сводок. Риккардо произносил небольшую речь, содержащую лишь весьма общую информацию. Едва ли это было надлежащим методом управления десятой но величине корпорацией в стране.

Когда я стал председателем совета директоров, то весьма основательно занялся его работой. Я еще не сошел с ума, чтобы обрушиться с упреками на группу бизнесменов, которые только что назначили меня на пост руководителя корпорации: мол, "это ваша вина". Но один или два раза я но возможности вежливо ставил перед советом вопрос:

"Как удастся менеджерам корпорации проталкивать свои планы через группу столь выдающихся бизнесменов? Разве вам не предоставляют никакой информации?"

Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. Я никогда нигде ничего подобного не видел. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Таунсенд и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция Таунсенда и его окружения сводилась к тому, что способный человек на любом месте горы свернет. После того как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой он не был обучен. И поверьте мне, это сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.

Человека, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора, и он свою должность ненавидел. Когда мне пришлось его уволить, он фактически почувствовал большое облегчение. Человек, руководивший операциями в Западной Европе, был переведен в центр и назначен на пост вице-президента, ответственного за материально-техническое снабжение, хотя он никогда в своей жизни таким делом не занимался. Это было очень жалкое зрелище.

У меня было отвратительное ощущение, так как оказавшись на своем месте, все эти люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли свое затруднительное и неловкое положение просто: "Я никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чем я разбираюсь,- это в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени".

Все служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. У них не было уверенности в своем положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания. В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!

В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями. Чарли Бичем говаривал, что как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить. Вам кажется, что вы сможете сделать это, но его представление о самом себе уже закостенело. Никто уже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым, продолжать учиться.

К сожалению, Бичем, как обычно, был нрав. Когда в корпорацию пришел Пол Бергмозер, я, помнится, сказал ему: "Попытайся спасти хоть кого-нибудь из этих парней". Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказал мне: "Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно".

Одни трудности всегда порождают другие. Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своем месте, единственное, чего он хочет,- это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: "Если следующий за мной ока- жется очень способным, он меня изобличит и в конце концов сменит". В результате один компетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы.

Хочу, чтобы меня поняли правильно. Я, вовсе не считаю, что человек, получивший образование бухгалтера, обречен всю жизнь оставаться бухгалтером независимо от ею способностей к какой-либо другой профессии. Но ему надо предоставить достаточное время для настоящего овладения этой другой профессией.

Вовсе не следует чрезмерно увлекаться специализацией, так как, если доводить ее до крайности, у нас никогда не будет генеральных управляющих. И все же не каждого стоит готовить на руководящие управленческие должности.

Все проблемы корпорации "Крайслер" фактически сводились к общему знаменателю: никто не знал, в чем кроются их причины. Здесь не существовало единой команды, была неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля.

Впрочем, одно дело - выразить это словами и понять значение этого в чисто теоретическом плане. Но поймите меня: совсем другое дело - видеть это глазами, наблюдать, как все трудности корпорации предстают перед тобой в живых красках, в конкретном виде. Просто жутко смотреть на то, как одна из крупнейших в мире корпораций, ворочающая миллиардами долларов, вылетает в трубу, и никто не в состоянии ее спасти. Меня это буквально ошеломило. И каждый день приносил с собой все новые плохие вести.

Единственная параллель, которую я могу провести,- это ситуация, с которой Генри Форд II столкнулся за тридцать два года до того. Когда молодой Генри демобилизовался из ВМС, чтобы возглавить компанию своего деда, она лежала в руинах. Рассказывают, что в одном цехе издержки исчислялись по весу предъявленных счетов.

"Форд мотор компани" тогда терпела крушение потому, что ею очень плохо управлял старик Генри. Он по-настоящему ничего не понимал в принципах ведения бизнеса. В те дни компании управлялись "отъявленными бандитами", а не плановиками и подлинными менеджерами.

Однако в корпорации "Крайслер" теперь дела обстояли даже еще хуже. За это положение нельзя было винить основателя фирмы, человека совсем другой эпохи. Ведь фиаско корпорации наступило уже через три десятка лет после введения научно организованного управления в индустрии. Чтобы в 1978 году гигантской компанией управляли, как мелкой бакалейной лавкой,- это совершенно непостижимо.

Проблемы фирмы возникли не внезапно. В детройтских автомобильных кругах ее репутация падала уже в течение ряда лет. Компания приобрела славу прибежища: если какой-нибудь менеджер проваливался в другой фирме, его всегда могли принять в эту корпорацию. Менеджеры фирмы "Крайслер" пользовались большей известностью как и игроки в гольф, чем как специалисты по автомобильному делу.

Неудивительно, что нравственная атмосфера в Хайленд-парке была очень нездоровой. А при такой атмосфере фирма превращается в решето. Всякого рода секретные данные начинают просачиваться наружу. Когда у людей возникает растерянность, страх перед банкротством и потерей работы, тогда возможность утечки фирменных секретов утраивается.

Промышленный шпионаж в автоиндустрии служит темой, которую пресса любит смаковать и иногда поднимает вокруг нее шумиху. Одно время шпионаж поставил в трудное положение компанию "Форд". В начале 70-х годов мой приятель из корпорации "Крайслер" показал мне пачку конфиденциальных материалов фирмы "Форд", которые сотрудник его компании купил у сотрудника нашей компании. Я в свою очередь показал эти материалы Генри, и тот очень расстроился. Он попытался создать системы проверки с целью выяснить, насколько глубоко такой промышленный шпионаж проник в фирму и какими мерами его можно предотвратить. Но бороться с этим почти невозможно. Мы приобрели машины по уничтожению архивных документов; некоторые доклады и отчеты имели свои номера: №1 - Генри, №2 - Якокка и т.д. Но и при этом утечка продолжалась. Можно было назвать двенадцать человек, имевших доступ к этим материалам, и сказать им: "В этой комнате кто-то лжет". Но и это не срабатывало. Я пару раз проделывал такой эксперимент, но заткнуть прорехи не удавалось.

Мне известно несколько случаев, когда некая компания из кожи вон лезла, чтобы добыть первые фотографии, хотя бы и самые нечеткие, будущих моделей других фирм. Хотя вообще такие снимки мало полезны в конкурентной борьбе. Например, я всегда подозревал, что "Дженерал Моторс" располагала фотоснимками модели "Мустанг" еще за два года до ее поступления в продажу. Но что, собственно, узнали менеджеры "Дженерал Моторс"? Ведь они все равно не стали бы копировать эту модель, пока она не продемонстрирует успех на рынке, а тогда им уже не нужны фотоснимки, так как можно увидеть модель в натуре и убедиться в ее высоких характеристиках.

С другой стороны, иногда случается, что ведутся совершенно исключительные конструкторские разработки. Или вдруг компания получила возможность осуществить большой прорыв в повышении экономичности автомобиля по расходу горючего. Вы не успеваете и глазом моргнуть, как другая компания уже располагает результатами ваших разработок. Вот такие случаи действительно печальны.

В "Крайслере" же низкий моральный уровень персонала и утечка секретных материалов непосредственно сказывались на балансовых счетах. Все это явилось причиной того, что хозяйственные итоги деятельности компании оказались очень плохими, тогда как другие фирмы автоиндустрии завершили свой лучший в истории год. "Дженерал Моторс" и "Форд" продемонстрировали в 1978 году рекорды продаж и прибылей. Только "Дженерал Моторс" продала около 5,4 миллиона автомобилей, а продажи компании "Форд" составили 2,6 миллиона машин. Корпорация "Крайслер", как обычно, заняла третье моего, но с большим отрывом, продав лишь 1,2 миллиона автомобилей.

Но, что еще важнее, ее доля на американском автомобильном рынке снизилась за один только год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень резкое сокращение. Ее доля на рынке грузовых машин также значительно упала - с 12,9 до 11,8 процента.

Хуже того, корпорация потеряла за последние два года 7 процентов клиентуры. Когда я туда пришел, коэффициент приверженности владельцев автомобилям "Крайслер" снизился до 36 процентов. Для сравнения приведу данные по другим фирмам "большой тройки". У "Форда" он составил 53 процента, что также отразило большое падение.

У "Дженерал Моторс" указанный коэффициент довольно стабильно держался на уровне примерно 70 процентов

Корпорации "Крайслер" уже стало трудно привлекать внимание покупателей к своей продукции. Теперь проведенные исследования показывали, что почти две трети покупателей, которых удалось привлечь, недовольны нашими автомобилями. Они уже не намеревались снова покупать машину фирмы "Крайслер".

Другая проблема статистики сбыта, тревожившая меня, заключалась в том, что издавна автомобиль марки "Крайслер" считался машиной для пожилых людей. Когда я пришел в корпорацию, средний возраст покупателей "Доджей" и "Плимутов" был выше возраста покупателей "Бьюиков", "Олдсмобилей", "Понтиаков" (корпорации "Дженерал Моторс") и даже моделей "Меркьюри" (компании "Форд"). Наши статистические анализы продолжали свидетельствовать, что среди владельцев автомобилей фирмы "Крайслер" было больше представителей "синих воротничков", старших возрастов, менее образованных слоев, северо-восточных и среднезпадных индустриальных штатов, чем групп, которые покупали новейшие модели наших конкурентов.

Демографическая статистика также высветила то, что мне уже стало ясно: автомобили с маркой "Крайслер" воспринимались как чопорные и несколько скучные. Нам срочно требовались новаторские модели автомобилей. Если мы намеревались и впредь оставаться в автобизнесе, нам необходимо было очень быстро двигаться вперед.

К счастью, я все же не начинал здесь с совсем уж пустого места. Фирма "Крайслер" обладала давней традицией технического новаторства, традицией, которую я настроен был энергично продолжить. Не столь уж давно довольно много молодых людей стремились приобретать автомобили фирмы "Крайслер", поскольку они были очень модны. Она выпускала модели "Чарджер" и "Дастер", которые мчались по Мэйп-стрит быстрее других машин. Гоночные автомобили с удлиненными крыльями типа "Додж Дэйтона", "Крайслер-300", "Сателлит" и "Барракуда" можно было видеть сгрудившимися у ресторанчиков для автомобилистов и у буфетных стоек с гамбургерами по всей стране - от штата Мэн до штата Калифорния.

Корпорация "Крайслер" прославилась также самым быстрым из всех гоночных автомобилей, моделью "Роуд Раннер" с мотором "Хэми" объемом 426 кубических дюймов. Эта модель была классикой конца 60-х годов - яркая, стремительная и почти такая же мощная, как локомотив. Каждый вечер эти могучие автомобили мчались в обоих направлениях но детройтской Вудворд-авеню, где иногда к ним присоединялись машины профессиональных конструкторов и менеджеров автомобильных фирм, спешивших домой в пригороды.

Однако теперь фирма "Крайслер" занимала очень слабые позиции в штатах "солнечного пояса", крайнего юга США, с их более молодыми и более состоятельными владельцами автомобилей. Особенно слабы были наши позиции в Калифорнии, а это как раз тот район, который имеет большое значение. Хотя автоиндустрия зародилась в штате Мичиган, но достигла зрелости она в Калифорнии. Этот штат первым обеспечил нас разветвленной сетью скоростных автострад. Именно отсюда можно было проникнуть на молодежный рынок сбыта - для мощных автомобилей, четырехместных, с экзотическими колпаками на колесах, и для кемпинговых автофургонов, и для сногсшибательных машин, и многих других вариантов базового автомобиля, родившегося на заводе в штате Мичиган.

Но Калифорния породила и некоторые явления, которые нам в Мичигане не по душе. Прежде всего это касается импортного бума. Калифорнийцы покупают больше импортных автомобилей, чем жители любого другого штата. Во-вторых, Калифорния ввела у себя такие сверхстрогие нормы токсичности выхлопных газов, которые превратили этот штат почти в особое государство, в иностранную державу.

Об этом уже давно говорилось прежде, но стоит повторить еще раз: Калифорния являет собой настоящее зеркало, в котором видно будущее. Иногда нам не нравится, что мы видим в зеркале, но было бы совершенно неразумно не всматриваться в него повнимательнее.

Нам позарез нужен был успех в Калифорнии, но чтобы этого добиться, следовало изменить саму продукцию корпорации.

Плохую репутацию имел не только дизайн автомобилей марки "Крайслер", у компании возникли также большие проблемы, связанные с их низким качеством. В числе наихудших примеров этого были модели "Эснен", "Воларе", сменившие прославленные модели "Дарт" и "Вэлиент".

Последние отличались большой прочностью и длительностью эксплуатации, и их производство прекращать не следовало. Но компания заменила их машинами, которые начинали рассыпаться на части уже после одного или двух лет эксплуатации.

"Эспен" и "Воларе" были представлены публике в 1975 году, однако продажу их пришлось отложить на целых шесть месяцев Компания тогда остро нуждалась в наличных деньгах и поэтому не стала придерживаться нормальною цикла - конструирования, испытаний и затем уже окончательного запуска автомобиля в массовое производство. Клиенты, купившие в 1975 году "Эспены" и "Воларе", фактически взяли на себя функции инженеров-доводчиков корпорации "Крайслер". Когда эти автомобили были только выпущены, они все еще, по существу, находились в стадии доводки.

Оглядываясь на последние десятка два лет, я не могу вспомнить случая, чтобы какие-либо модели вызывали большее разочарование у покупателей, чем "Эспен" и "Воларе". Фордовская модель "Эдсел" являла собой пример совсем иного рода: люди просто не желали ее покупать. Между тем на модели "Эспен" и "Воларе" было много покупателей, но они оказывались обманутыми. Их привлекал дизайн, особенно корпуса, дизайн, которым в 1976 году не располагали "Форд" и "Дженерал Моторс".

Но все дело заключалось в том, что качество автомобилей "Эспен" и "Воларе" было очень низкое. Как только вы нажимали на педаль газа, двигатели глохли. Тормоза отказывали. Капот сам по себе открывался. Покупатели стали засыпать фирму жалобами, свыше 3,5 миллиона машин было возвращено дилерам для бесплатного ремонта - бесплатного, разумеется, для покупателей. Корпорации пришлось раскошелиться.

Но затем даже машины с хорошей механикой начали ржаветь. В 1980 году, когда мы были в труднейшем финансовом положении, замена проржавевших крыльев модели "Воларе" обошлась нам в 109 миллионов долларов. А ржавели крылья потому, что кто-то не уделил достаточного внимания процессу их антикоррозийного покрытия. От нас не требовали забрать машины обратно, но мы обязаны были исправить положение. Хотя мы это и сделали, цена на подержанные автомобили этой модели упала, что нанесло большой ущерб престижу фирмы.

Компания "Форд" столкнулась с аналогичной проблемой. В 1957 году она выпустила красивый автомобиль, "Фэрлейн-500", чудо дизайна, который покупатели расхватывали, словно горячие пирожки. Но, подобно "Воларе", качество производства этой прекрасной модели также оказалось низким.

Френсису Эмерсону, ответственному за продажу автомобилей прокатным фирмам в Филадельфии, пришлось демонстрировать одну четырехдверную машину "Фэрлейн-500" менеджерам крупнейших прокатных компаний. Автомобиль был настолько плохо построен, что при проезде через малейший твердый бугорок на дороге задние дверцы с треском распахивались. Эмерсон решил проблему, привязав их изнутри веревкой.

Потом он мне говорил: "Я оказался в диком положении, демонстрируя эту машину. Покупателям понравился дизайн автомобиля, но нельзя было позволить им садиться на его задние места!"

В те дни типичный клиент "Форда" менял свой автомобиль каждые три года. К сожалению, в 1960 году мы в компании "Форд" потерпели еще один провал. Тогда я думал: "Теперь перед нами возникли настоящие трудности. Человек может пережить неудачу один раз. Но как поступит клиент, купивший в 1957 году новый автомобиль, дизайн которого ему понравился, а затем обнаруживший, что машина плохая? Если он останется верен фирме "Форд" и купит еще один автомобиль этой компании, то он обожжется дважды подряд. После этого он уже никогда не станет покупать машины фирмы "Форд". Скорее всего он переметнется к моделям "Дженерал Моторс" или к импортным автомобилям".

Модель "Воларе" 1975 года относилась к этой категории. Разумеется, "Дженерал Моторс" также иногда терпела фиаско, как, например, с моделью "Корвейр". Это тот редкий случай, когда я вынужден согласиться с позицией Ральфа Нейдера, лидера движения в защиту интересов потребителей: "Корвейр" действительно был небезопасен.

Другой провал у "Дженерал Моторс" произошел с моделью "Вега" и ее блипообразным алюминиевым двигателем. "Вега" и "Корвейр" оказались очень плохими машинами, но "Дженерал Моторс" представляет собой такую большую и мощную корпорацию, что она способна выдержать один-другой провал без большого вреда для себя.

Маленькая корпорация "Крайслер" не может позволить себе ни одного.

Я не могу говорить об автомобилях низкого качества, не упомянув о модели "Пинто" компании "Форд". Мы ее выпустили в 1971 году. Нужен был субкомпактный автомобиль. И "Пинто" оказался лучшим из тех, какие можно было купить но цене до двух тысяч долларов. С этим, очевидно, были согласны многие покупатели, поскольку мы продали за один такой год свыше 400 тысяч машин этой модели. Таким образом, "Пинто" имел большой успех и стал в один ряд с "Фальконом" и "Мустангом".

К несчастью, "Пинто" неоднократно попадал в аварии, причем при ударе сзади он загорался. Фирме стали предъявлять судебные иски - сотни исков. В 1978 году на крупном процессе в Индиане компании "Форд мотор" предъявили обвинение в убийстве вследствие халатности. Суд вынес оправдательный приговор, но ущерб, нанесенный престижу фирмы, не поддается учету.

С моделью "Пинто" возникли две проблемы. Во-первых, бензобак у него расположили за задним мостом. А поэтому достаточно сильный удар сзади мог вызвать загорание. Проблема эта была характерна не только для модели "Пинто". В те дни у всех малогабаритных автомобилей бензобак располагался сзади. И все они время от времени загорались.

Но кроме этого, у "Пинто" бензобак имел такую горло- вину, что ее крышка при столкновении выскакивала. Когда это случалось, бензин вытекал и часто вспыхивал.

Мы всячески отказывались вносить в конструкцию необходимые изменения, и это причинило нам большой ущерб. Даже Джоан Клэйбрук, строгая руководительница Национальной администрации но безопасности движения и протеже Нейдера, однажды скачала мне: "Это просто стыд, что вы не можете внести исправления в конструкцию "Пинто". Сама но себе модель ведь не хуже других малогабаритных машин. Перед вами стоит не столько техническая, сколько правовая проблема и проблема престижа в общественном мнении".

Кто повинен в этом, кто допустил ошибку? Самый очевидный ответ состоит в том, что вина лежит на руководстве компании "Форд", в том числе и на мне. Существует много людей, придерживающихся той позиции, что связанные с этой ситуацией правовые аспекты и соображения престижа оправдывают упорное нежелание руководства фирмы внести в модель изменения, так как, мол, менеджеры компании надеялись, что проблема решится сама по себе. Однако мне представляется, что правильнее поддерживать искусство управления на возможно более высоком уровне, что менеджеры обязаны выполнять свой долг и руководствоваться здравым смыслом независимо от того, какое давление на них оказывают и от кого оно исходит.

Но абсолютно не соответствует истине обвинение, будто мы пытались сэкономить, несколько долларов и сознательно построили автомобиль, грозящий опасностью аварий. Автоиндустрия часто ведет себя самонадеянно, но она не руководствуется бессердечными мотивами. У людей, построивших "Пинто", были дети - студенты колледжей, сами сидевшие за рулем этого автомобиля. Поверьте мне, не найдется никого, кто бы вынашивал мысль: "Я сознательно намереваюсь сделан, эту модель так, чтобы она представляла опасность на дорогах".

В конечном счете мы добровольно отозвали почти полтора миллиона машин модели "Пинто". И это произошло в июне 1978 года, за месяц до моего увольнения.

Между тем в начале своей деятельности в фирме "Крайслер" я столкнулся еще с одной крупной проблемой. В первую неделю моей новой работы я присутствовал на неофициальном совещании, на котором производственный план был сокращен на 10 тысяч машин. Неделю спустя состоялось уже более официальное заседание. На сей раз план первого квартала 1979 года был скоропалительно сокращен уже на 50 тысяч автомобилей,

Меня это озадачило и встревожило. Какого рода мотив действовал при принятии решения о вынужденном сокращении выпуска продукции? С ужасом я обнаружил, что вызвано это было отсутствием заказов со стороны дилеров и что уже не хватало места для размещения новых автомобилей на заводских площадках. Накопившиеся машины называли "сбытовым запасом", это означало не что иное, как оправдание для продолжения производства в условиях, когда компания не располагала заявками от дилеров.

Через регулярные интервалы отдел производства сообщал отделу сбыта, сколько и какого типа машин он намерен выпустить. Затем отдел сбыта должен был постараться их продать. По моему представлению, все это было спланировано задом наперед. Компания нанимала молодых выпускников колледжей, которые изо дня в день сидели в гостиничных номерах и названивали но телефонам, пытаясь навязать дилерам автомобили из "сбытового запаса", накопившегося на заводских площадках. И такая система действовала годами.

Большая часть излишков автомобилей содержалась на гигантских площадках в районе Детройта. Никогда не забуду посещения ярмарочной площади штата Мичиган, тесно заставленной тысячами нераспроданных "Крайслеров", "Доджей" и "Плимутов". Это было живое свидетельство структурной слабости корпорации. Общее количество машин здесь менялось, но обычно их скапливалось намного больше, чем можно было надеяться продать.

Летом 1979 года, когда корпорация "Крайслер" впервые обратилась за помощью к правительству США, "сбытовой баланс" составлял 80 тысяч нераспроданных машин. Одно время их количество достигло даже 100 тысяч, то есть запаса готовой продукции почти на 600 миллионов долларов.

В период, когда наличные деньги корпорации стремительно сокращались, а процентные ставки по кредитам держались на высоком уровне, издержки, связанные с хранением таких запасов, исчислялись астрономическими цифрами. Но еще хуже того машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность.

Производство автомобилей в корпорации не имело никакой связи с заказами покупателей на определенные модели и дополнительное оборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный спро

Предыдущий вопрос | Содержание | Следующий вопрос

 

Внимание!

1. Все книги являются собственностью их авторов.
2. Предназначены для частного просмотра.
3.Любое коммерческое использование категорически запрещено.

 

 


In-Server & Artificial Intelligence

Контакты

317197170

support[@]allk.ru

 

Ссылки

Art